wirania swasty

Organisasi Internal

Memiliki pengetahuan tentang realitas dan kondisi lingkungan eksternal, perusahaan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang peluang pasar dan karakteristik lingkungan persaingan di mana peluang tersebut ada. Manager perlu fokus pada perusahaan itu sendiri. Dengan menganalisis organisasi internalnya, sebuah perusahaan menentukan apa yang dapat dilakukan. Mencocokkan apa yang dapat dilakukan perusahaan (fungsi dari sumber daya, kemampuan, kompetensi inti, dan keunggulan kompetitifnya) dengan apa yang mungkin dilakukannya (fungsi peluang dan ancaman di lingkungan eksternal) memungkinkan perusahaan mengembangkan visi, mengejar misinya, dan memilih serta mengimplementasikan strateginya (Hitt dkk, 2011).

Keunggulan kompetitif dan perbedaan yang diciptakan dalam kinerja perusahaan seringkali terkait dengan sumberdaya yang dimiliki perusahaan dan bagaimana pengelolaannya* 

*R. T. Crook, D. J. Ketchen, J. G. Combs, & S. Y. Todd, 2008, Strategic resources and performance: A meta-analysis, Strategic Management Journal, 29: 1141–1154; N. T. Sheehan & N. J. Foss, 2007, Enhancing the prescriptiveness of the resource-based view through Porterian activity analysis, Management Decision, 45: 450-461; S. Dutta, M. J. Zbaracki, & M. Bergen, 2003, Pricing process as a capability: A resource-based perspective, Strategic Management Journal, 24: 615–630.

Sumber dan kemampuan tidak selamanya berharga, namun memberi nilai saat perusahaan dapat menggunakannya untuk melakukan aktivitas tertentu yang menghasilkan keunggulan kompetitif.

Keputusan strategis tidak rutin, memiliki implikasi etis dan mempengaruhi profit. Melibatkan keahlian mengidentifikasi, mengembangkan, menerapkan dan melindungi sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan. Terkadang, kesalahan dilakukan saat perusahaan menganalisis kondisi dalam keputusan internal organisasi dan pihak yang terkena dampaknya. Misalnya perusahaan mengidentifikasi kemampuan sebagai kompetensi inti yang tidak menciptakan keunggulan kompetitif. Contoh kasus Polaroid yang mengganggap kamera film instant masih relevan di industri kamera, dimana para pesaing mengembangkan kamera digital. Oleh karena itu, perusahaan harus segera melakukan aksi perbaikan.

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber Daya, Kemampuan, dan Kompetensi Inti (R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993 dalam Hitt dkk, 2011):

  1. Ketidakpastian dalam hal ini mengenai karakteristik umum dan lingkungan industri, tindakan pesaing, dan preferensi pelanggan. Sebagai contoh teknologi baru, perubahan tren ekonomi dan politik, nilai sosial dan pergeseran permintaan pelanggan.
  2. Kompleksitas: mengenai sebab-sebab yang saling terkait yang membentuk lingkungan dan persepsi lingkungan perusahaan
  3. Konflik intraorganisasional di antara orang-orang yang membuat keputusan manajerial dan mereka yang terkena dampaknya

 

Sumber Daya

Sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti merupakan pondasi keunggulan kompetitif. 

Biasanya, sumber daya saja tidak menghasilkan keunggulan kompetitif. Sebenarnya, keunggulan kompetitif umumnya didasarkan pada penggabungan beberapa sumber yang unik. Perusahaan memiliki kinerja yang superior jika sumber dan kemampuan unik, berbeda, dan lebih baik daripada pesaing (mendorong keunggulan kompetitif). Sumber daya dapat berwujud (tangible resources) dan tak berwujud (intangible resources).

Sumber daya berwujud merupakan aset yang bisa dilihat, disentuh dan dihitung. Contohnya meliputi peralatan, fasilitas, pusat distribusi, struktur pelaporan formal. Empat type menurut Barney (1991):

Keuangan •Kapasitas pinjaman perusahaan

•Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana internal

Organisasi •Struktur pelaporan formal perusahaan dan sistem perencanaan, pengendalian, dan koordinasi formalnya
Fisik •Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan perusahaan

•Akses ke bahan baku

Teknologi •paten, merek dagang, hak cipta, dan rahasia dagang

Meskipun aset produksi berwujud, banyak proses yang diperlukan untuk menggunakan aset ini yang tidak berwujud:

  • proses pengendalian mutu,
  • proses manufaktur yang unik,
  • Inovasi teknologi yang berkembang

Kenyataannya, dalam ekonomi global, “kesuksesan sebuah perusahaan lebih didasarkan pada kemampuan intelektual dan sistemnya daripada aset fisiknya. Karena sumber daya tidak berwujud kurang terlihat dan lebih sulit bagi pesaing untuk memahami, membeli, meniru, atau mengganti, perusahaan lebih memilih untuk mengandalkannya daripada sumber daya nyata sebagai dasar untuk kemampuan dan kompetensi inti mereka.

Adapun Sumber Daya Tak Berwujud (INTANGIBLE) merupakan aset berakar dalam sejarah perusahaan, terakumulasi dari waktu ke waktu. Contohnya meliputi pengetahuan, kepercayaan, rutinitas organisasi, kemampuan, inovasi, nama merek, reputasi. Nama merek yang terkenal dan bernilai tinggi merupakan reputasi sebagai sumber keunggulan kompetitif. Bahkan perusahaan mapan perlu membangun reputasi mereka di pasar baru yang mereka masuki. Dibandingkan dengan sumber daya ‘nyata’, relatif sulit bagi kompetitor untuk menganalisa dan menirunya. Ada tiga tipe: Manusia, inovasi, reputasi menurut Hall (1992) & Grant (1991):

Manusia •Pengetahuan

•Kepercayaan

•Kemampuan manajerial

Inovasi •Ide-ide

•Kemampuan ilmiah

•Kapasitas untuk berinovasi

Reputasi •Reputasi dengan pelanggan

•Nama merk

•Persepsi kualitas produk, daya tahan, dan kehandalan

•Reputasi dengan pemasok

KemampuanSumber kompetensi inti perusahaan dan basis untuk keunggulan kompetitif.

Kompetensi Inti

Dengan menekankan kompetensi inti saat merumuskan strategi, perusahaan belajar untuk bersaing terutama berdasarkan perbedaan spesifik perusahaan, namun mereka harus menyadari bagaimana segala sesuatu berubah di lingkungan eksternal juga.

Kompetensi inti: Kemampuan yang berfungsisebagaisumberkeunggulan kompetitifuntukperusahaanataspesaingnya

McKinsey & Co. menganjurkan untuk mengidentifikasi tidak lebih dari tiga atau empat kompetensi. Memelihara lebih dari empat kompetensi inti dapat mencegah perusahaan mengembangkan fokus yang dibutuhkannya dalam memanfaatkan kompetensinya. Contohnya di Xerox, keahlian layanan, bakat karyawan, dan ketrampilan teknologi dianggap sebagai kompetensi inti seiring dengan inovasi (Taft, 2009).

Terdapat dua alat yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti perusahaan:

  1. Empat kriteria khusus dari keunggulan kompetitif berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage)
  2. Analisis Rantai Nilai

VRIN/ VRIO Framework

Empat kriteria spesifik dari keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat digunakan perusahaan untuk menentukan kemampuan yang merupakan kompetensi intiKemampuan yang gagal memenuhi keempat kriteria keunggulan kompetitif bukanlah kompetensi inti, ini berarti bahwa walaupun setiap kompetensi inti adalah kemampuan, tidak semua kemampuan adalah kompetensi inti.

Pada tahun 1984, Birger Wernerfelt muncul dengan pandangan berbasis sumber daya (resource based based / RBV). Empat kriteria spesifik dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan itu adalah kemampuan yang:

  1. Valuable/ Berharga: Membantu perusahaan menetralisir ancaman atau memanfaatkan peluang
  2. Rare/ Langka: Jarang/ tidak dimiliki yang lain
  3. Inimitable/ Mahal untuk ditiru: tidak dapat dengan mudah dikembangkan perusahaan lain
  4. Nonsubstitutable/ Kemampuan tidak tergantikan: Tidak ada strategi yang setara; nilai strategis kemampuan meningkat saat kemampuan tersebut lebih sulit untuk diganti

Jay Barney, seorang profesor manajemen strategis Amerika, yang pada tahun 1991 mengembangkan kerangka VRIN ke VRIO, memberi kita kerangka kerja yang lengkap. Empat kriteria spesifik dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan itu adalah kemampuan yang:

  1. Valuable/ Berharga
  2. Rare/ Langka
  3. Inimitable/ Mahal untuk ditiru
  4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisir untuk memanfaatkan sumber daya?

implikasi kriteria kompetensi inti

Implikasi kinerja meliputi:

  • Jika kemampuan yang dimiliki tidak berharga, tidak langka, mudah ditiru dan dapat tergantikan, perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif = di bawah pengembalian rata-rata (profit)
  • Jika kemampuan yang dimiliki berharga, namun tidak langka, mudah ditiru dan dapat tergantikan, perusahaan memiliki kinerja kompetitif seimbang = tingkat pengembalian rata-rata
  • Jika kemampuan yang dimiliki berharga, langka, namun mudah ditiru dan dapat tergantikan, perusahaan memiliki kinerja keunggulan kompetitif sementara = pengembalian rata-rata hingga di atas rata-rata
  • Jika kemampuan yang dimiliki berharga, langka, tidak mudah ditiru dan tidak dapat tergantikan, perusahaan memiliki kinerja keunggulan kompetitif berkelanjutan = di atas pengembalian rata-rata

Value Chain Analysis

Sebelumnya telah disinggung ada dua alat yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti perusahaan; salah satunya adalah Value Chain Analysis (VCA)/ analisis rantai nilai. Perusahaan menggunakan alat ini (VCA) untuk memilih kompetensi yang menciptakan nilai yang harus dipelihara, ditingkatkan, atau dikembangkan dan pihak-pihak yang harus outsource.

Value chain analysis

Rantai nilai adalah template yang digunakan perusahaan untuk menganalisis posisi biaya mereka dan untuk mengidentifikasi berbagai cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi penerapan strategi tingkat bisnis yang dipilih.  Rantai nilai terdiri dari

  • Aktivitas pokok; Terlibat dengan penciptaan, penjualan dan distribusi fisik produk kepada pembeli, dan layanan setelah penjualan
  • Aktivitas pendukung; memberikan bantuan yang diperlukan untuk kegiatan utama yang akan dilakukan.

Menciptakan nilai melalui aktivitas rantai nilai seringkali membutuhkan aliansi yang efektif dengan pemasok dan mengembangkan hubungan positif yang kuat dengan pelanggan. Ketika perusahaan memiliki hubungan positif yang kuat dengan pemasok dan pelanggan, mereka dikatakan memiliki “modal sosial” (social capital). (Luk, dkk, 2008)

 

Aktivitas pokok

Logistik ke dalam Kegiatan penanganan material, pergudangan, dan pengendalian persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan, dan menyebarkan masukan ke produk.
Operasi Kegiatan yang diperlukan untuk mengubah masukan yang diberikan oleh logistik masuk menjadi bentuk akhir produk.

Ct: Pemeliharaan mesin, pengemasan, perakitan, dan peralatan

Logistik keluar Kegiatan yang terlibat dengan mengumpulkan, menyimpan, dan mendistribusikan produk akhir secara fisik kepada pelanggan.

Contoh: pergudangan barang jadi, penanganan material, dan pemrosesan pesanan.

Pemasaran dan Penjualan Kegiatan untuk menyediakan sarana bagi pelanggan untuk membeli produk dan mendorongnya untuk melakukannya. Untuk memasarkan dan menjual produk secara efektif, perusahaan mengembangkan kampanye iklan dan promosi, memilih jalur distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
Layanan Kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai suatu produk. Ct: pemasangan, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.

Aktivitas Penunjang

Pembelian Kegiatan untuk membeli input yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk perusahaan; mencakup bahan baku dan persediaan, serta aset tetap – mesin, peralatan laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan).
Perkembangan teknologi Kegiatan untuk memperbaiki produk perusahaan dan proses yang digunakan untuk memproduksinya; peralatan proses, penelitian dasar dan desain produk, dan prosedur servis.
Manajemen Sumber Daya Manusia perekrutan, perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi semua personil.
Infrastruktur perusahaan manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, dukungan hukum, dan hubungan pemerintah yang diperlukan untuk mendukung pekerjaan seluruh rantai nilai.

Outsourcing

Sedikit organisasi yang memiliki sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam semua kegiatan utama dan dukungan. Apa yang harus dilakukan perusahaan tentang kegiatan utama dan dukungan di mana sumber daya dan kemampuannya bukanlah sumber kompetensi inti? Outsourcing adalah salah satu solusi yang perlu dipertimbangkan. Outsourcing yaitu membeli aktivitas yang menciptakan nilai dari pemasok eksternal.

Perusahaan harus melakukan outsourcing hanya kegiatan di mana mereka tidak dapat menciptakan nilai atau di mana mereka berada pada kerugian yang substansial dibandingkan dengan pesaing.

4 Fungsi Manajemen

Cara termudah untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan adalah dengan memeriksa secara seksama fungsi bisnis yang umum: pemasaran, keuangan, litbang, operasi, SDM, dan sistem informasi / teknologi informasi.

Marketing/ pemasaran meliputi pemahaman mengenai:

  • Market Position and Segmentation
  • Marketing Mix
  • Product Life Cycle
  • Brand and Corporate Reputation

Finance/ keuangan; memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan kontrol dana. Perlu ,mengetahui juga akan

  • Modal, 
  • Financial ratio, 
  • Financial Leverage, rasio total hutang terhadap total aset) sangat membantu dalam menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan pendapatan yang tersedia bagi pemegang saham biasa
  • Capital Budgeting (keputusan investasi), menganalisis dan memberi peringkat kemungkinan investasi pada aset tetap seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan yang akan dihasilkan dari masing-masing investasi.
  • Intensitas R&D (pengeluaran untuk litbang sebagai persentase dari pendapatan penjualan) adalah cara utama untuk meraih pangsa pasar dalam persaingan global.)

Operasional meliputi upaya mengembangkan dan mengoperasikan sistem yang akan menghasilkan jumlah produk atau layanan yang dibutuhkan; mencakup:

  • Proses
  • Kapasitas
  • Inventori
  • Pekerja (keahlian, standar kerja)
  • Kontrol kualitas (QC, sampling, testing)

Human Resource Management (SDM) untuk memperbaiki kesesuaian antara individu dan pekerjaan; meliputi pemahaman tentang

  • Job analysis
  • Union Relations and Temporary/Part-Time Workers
  • Quality of Work Life and Human Diversity

 

Referensi

David, Fred.R.2011. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases. Prentice Hill

Hitt, M.A., Ireland, R.D., & Hoskisson, R.E. 2011. Strategic Management: Competitiveness & Globalization 9e. Manosn: Cengage Learning

Wheelen, T.L. and Hunger, J.D. 2012. Strategic Management & Business Policy: Toward Global Sustainability. 13th ed.  Boston: Pearson

bibliografi

C. L. Luk, O. H. M. Yau, L. Y. M. Sin, A. C. B. Tse, R. P. M. Chow, & J.S. Y. Lee, 2008, The effects of social capital and organizational innovativeness in different institutional contexts, Journal of International Business Studies, 39: 589–612

D. K. Taft, 2009, Microsoft, Xerox invest in innovation, eWeek, http://www.eweek.com, March 5; 2006, Xerox Annual Report, December, http://www.xerox.com

J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis,Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 100–102.

R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33.

R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal,13: 136–139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis,Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 101–104.

Leave a Reply

%d bloggers like this: